Un activo intangible

En el espacio de 16 años, Luis Castro transformó a BLP de una oficina de siete abogados en una de las firmas más grandes de Costa Rica y un actor regional importante en las cinco jurisdicciones de América Central. Le cuenta a Tom Muskett-Ford cómo lo hizo.

Corría el año 2001 y Luis Castro acababa de asumir su cargo gerencial en la división legal de KPMG en San José, habiendo sido nombrado socio dos años antes. Con tan solo 29 años, dirigía las operaciones legales de la prestigiosa firma contable en Costa Rica, apoyado por un equipo de 20 abogados. Las cosas iban bien para el joven graduado de Georgetown. “Entonces sucedió Enron”, recuerda. En diciembre de ese año, la empresa energética estadounidense se declaró en quiebra en medio de crecientes acusaciones de fraude contable sistémico. La fusión de 23.000 millones de dólares estadounidenses de la antigua empresa de primer orden conmocionó a todo el mundo de los negocios y resultó en el colapso de la firma de contabilidad de Enron, Arthur Andersen. Cuando los Cinco Grandes se convirtieron en los Cuatro Grandes, KPMG entró en modo de limitación de daños, implementando una serie de medidas para que nunca enfrentara el mismo destino que su rival. Estos cambios alteraron para siempre la trayectoria profesional de Castro. “Estábamos bajo una tremenda presión para implementar controles [de cumplimiento]”, dice. “Muy rápidamente se hizo evidente que los abogados de la firma se convertirían en ciudadanos de segunda clase, ya que KPMG se centró en sus actividades principales y decidimos que era hora de marcharnos”.

Tomando la decisión

Junto con su viejo amigo y colega id Gutiérrez, Castro dejó KPMG con cinco asociados para cofundar BLP en 2003. Durante los siguientes 10 años, BLP pasó de ser una oficina de siete abogados a uno de los jugadores más importantes de Costa Rica. Desde el principio, Castro trabajó duro para distinguir su firma de la competencia. Para ayudar con la marca, contrató a la consultora estadounidense Porter Novelli y finalmente se decidió por Business Law Partners, o BLP para abreviar. La decisión de no incluir su apellido y el de Gutiérrez en el membrete fue inusual. “BLP es solo un conjunto de valores que decidimos que serían fundamentales para la forma en que queríamos hacer las cosas”, explica. “Queríamos convertirnos en abogados que velan por los negocios de nuestros clientes y que son una pieza clave para que las cosas sucedan; no los abogados que dicen que algo no se puede hacer”.

Gran parte de la experiencia formativa de Castro en KPMG se canalizó en la construcción de la empresa. Esto incluía el esquema de remuneración de la empresa. En lugar de adoptar el modelo de compensación de “come lo que matas”, común entre las empresas centroamericanas en ese momento, BLP optó por el enfoque de paso a paso modificado. “Creo que eso realmente creó una gran ventaja para nosotros”, dice Castro.

Las ventajas que BLP obtuvo fueron significativas. En lugar de promover una estructura en la que los abogados vigilan de cerca a sus clientes para garantizar un flujo constante de ingresos, el modelo fomentó la venta cruzada y el trabajo en equipo. Habiendo ganado experiencia de primera mano trabajando dentro de un sistema que animaba a los rainmakers, Castro estaba convencido de que implementar un sistema que animara el compañerismo ayudaría a asegurar la longevidad de la empresa. «Uno de los factores más destructivos… es tratar de trabajar junto a alguien que es el tipo más inteligente del mundo y sabe todo sobre su área, pero es muy difícil trabajar con él», señala, y agrega que esos rasgos de carácter no serían una buena opción para elestilo de trabajo de BLP. “Cuando alguien así sube a bordo, generalmente termina yéndose o siendo despedido”.

A pesar de perder algunos abogados al principio, el modelo ha ayudado a garantizar que la mayoría de los que se unieron durante los siguientes 10 años se quedaran a largo plazo. Castro atribuye esto al énfasis de la empresa en la promoción basada en el talento. Hoy, dos tercios de los socios de BLP fueron promovidos y un tercio son mujeres (comparado con un promedio de 13% en Costa Rica, una de las tasas más bajas de América Latina). Además, la creencia arraigada de Castro en la importancia de que los abogados de todos los niveles de antigüedad puedan discutir libremente sus ideas también ha contribuido a una cultura abierta que alienta a los miembros de la firma a reconocer la autoridad, pero no tener miedo de cuestionar la opinión recibida. “Ciertamente, hay socios y asociados, pero en el mundo de las firmas de abogados, creo que tenemos una estructura bastante plana en la medida en que un socio puede no estar en lo correcto solo porque es un socio, y que las personas son reconocidas por su conocimiento y valor, no su título”, dice.

La creación de un ambiente de trabajo placentero y gratificante fue otro factor importante en el rápido crecimiento de BLP. “Si consideras cuánto tiempo pasas en una oficina, el trabajo no es solo una forma de ganarte la vida”, dice Castro. “Pero si proporcionas una atmósfera en la que estás rodeado de gente que te gusta, donde haces un trabajo muy interesante, donde eres compensado y donde no solo brindas asesoramiento legal tradicional, la gente se queda”.

Hacer que los servicios legales pro bono sean esenciales para la compensación variable es un ejemplo de lo que hizo.

BLP es diferente a algunos de sus competidores y ha sido durante mucho tiempo una práctica que Castro ha defendido. Para que los abogados de BLP califiquen para una bonificación, deben brindar al menos 20 horas de asesoramiento legal gratuito por año, además de cumplir con una variedad de criterios más convencionales. También para fomentar una mayor participación, la firma estableció su propia cámara de compensación pro bono, Fundación BLP. Tanto este compromiso como la fundación demostraron ser un éxito, con muchos abogados excediendo los umbrales de 20 horas necesarios para la compensación variable. “Se convirtió en algo que a la gente le gustaba hacer, porque era gratificante para ellos a nivel personal”, señala Castro. “Este tipo de cosas pueden parecer periféricas, pero las generaciones jóvenes se preocupan por ellas y se están convirtiendo en un elemento clave en los negocios”.

Lograr una proporción de género respetable y establecer una sólida oferta pro bono no fueron solo herramientas para atraer y retener el mejor talento de Costa Rica. Estas medidas también ayudaron a ganar clientes para la firma. “Solía ​​ser que los clientes seleccionaban los bufetes de abogados a través de relaciones y si eras amigo del abogado general, tendrías ese cliente para siempre”, explica Castro, y agrega que este ya no es el caso y que los bufetes de hoy en día a menudo son seleccionados por una nueva generación de especialistas en adquisiciones. “Ciertamente, hay presiones sobre los costos y la calidad del servicio, pero estos intangibles pueden brindarle una ventaja en un mercado altamente competitivo”, afirma.

Para 2008, los esfuerzos de Castro habían ayudado a BLP a crecer rápidamente hasta convertirse en una de las empresas líderes en el mercado costarricense, pero aún no había extendido su alcance más allá de las fronteras del país. Esto fue un problema. Muchas empresas multinacionales habían estado agrupando a Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua en un solo bloque comercial durante décadas, por lo que la presencia en varias jurisdicciones era imprescindible para los negocios más grandes de la región. “Ya había muchas transacciones, especialmente en el sector bancario, donde las partes involucradas querían que las hicieran firmas regionales”, explica Castro. “Pero ni siquiera estábamos en el radar para estos acuerdos, simplemente porque carecíamos de una oficina en cada jurisdicción”.

Ese año, la firma llevó a cabo una serie de sesiones estratégicas y exploró sus opciones. Se consideró que una fusión era la mejor opción y la empresa hizo varios intentos para completarla. Sin embargo, aunque los socios de BLP acordaron que la expansión era importante, a muchos les preocupaba que una fusión apresurada con una empresa extranjera pudiera dañar la cultura única de la empresa y reducir la calidad del servicio. “Se trataba de encontrar el lugar adecuado para nosotros, no de entrar y abrir una oficina porque podíamos”, dice Castro. La regionalización se colocó firmemente en un segundo plano.

La oportunidad toca a tu puerta

Durante los siguientes seis años, BLP consolidó su posición dominante en Costa Rica, pero no hizo más movimientos para expandirse. Al final, fue la oportunidad de incorporar a un profesional reconocido a las filas de la firma lo que dio inicio una vez más al proceso de regionalización. En 2014, Ernesto Rizo, un contacto de larga data en Nuñez Rizo Zambrana Abogados, con sede en Managua, les dijo a los socios de BLP que estaba listo para dejar la firma que ayudó a fundar. Rizo sugirió que se uniría a BLP y que la firma abriera una sucursal en la capital de Nicaragua. “Habíamos estado trabajando con Ernesto durante unos ocho o nueve años, conocíamos exactamente su forma de trabajar y estábamos seguros de que compartía la misma cultura que nosotros”, recuerda Castro, y agrega que esta perspectiva compartida facilitó que los socios de BLP dieran la luz verde.

A las pocas semanas de que Rizo hiciera su propuesta, BLP abrió su primera oficina fuera de Costa Rica. La noticia del desarrollo se difundió rápidamente por toda América Central y no pasó mucho tiempo antes de que a la empresa recién expandida, se le presentara otra oportunidad que era demasiado buena para perderla. Dos meses después de abrir sus puertas en Managua, Ricardo Cevallos, ex socio gerente de la sucursal de El Salvador de Consortium Legal, llamó a la firma. “Ricardo fue nuestro hombre de referencia en San Salvador durante los años de KPMG y trabajamos con él durante los primeros días del esfuerzo de BLP”, dice Castro. “Conocíamos su reputación, conocíamos sus capacidades y rápidamente llegamos a un acuerdo en mayo de 2014 para abrir una oficina en el país”.

Con los pies sobre el terreno en El Salvador y Nicaragua, BLP decidió aprovechar el impulso y comenzó a buscar activamente socios potenciales en Honduras y Guatemala. En el primero, la firma entabló conversaciones con varios jugadores. Pero fue el nuevo socio Cevallos quien proporcionó el contacto que eventualmente conduciría a una nueva oficina, luego de comunicarse con un grupo de ex colegas de Consortium Legal, que ahora trabajaban en las oficinas de Tegucigalpa de la firma regional Lexincorp. “Eran abogados jóvenes que habían hecho su carrera en gran parte en Consortium y se habían incorporado a Lexincorp, que atravesaba un momento difícil tras una serie de salidas”, recuerda Castro. “Estaban buscando algo que fuera más compatible y duradero”.

Aunque los socios de Lexincorp estaban ansiosos por participar, BLP avanzó con cautela. Se programaron varias reuniones en la capital hondureña y San José. Finalmente, la junta estuvo de acuerdo con Cevallos («Eran buenos amigos de Ricardo y dijo que estos muchachos encajaban perfectamente», dice Castro), y se aprobó la unión en junio de 2015. La fusión trajo cinco socios y varios asociados de Lexincorp. Esta alineación se complementó aún más con la llegada de un abogado de propiedad intelectual que dejó una boutique que él mismo estableció para unirse a la firma recién creada.

La última parada en la campaña de expansión regional de BLP fue Guatemala. “Nos dimos cuenta de que Guatemala era un mercado muy importante: es la economía más grande de América Central y una jurisdicción clave que nos faltaba”, dice Castro. Sin embargo, abrirse en uno de los mercados legales más sofisticados de la región no fue tarea fácil. En ese momento, el mercado legal de Guatemala estaba dominado por varias firmas locales, que ganaron la mayor parte del trabajo en oferta. Esto significaba que BLP necesitaba ponerse en marcha.

Al final, la apertura de la oficina de BLP en el país fue similar a sus experiencias en otras partes de Centroamérica. Si bien la firma había entablado conversaciones con varios equipos locales, sus futuros socios, una vez más, se acercaron a ellos. “Este era un grupo de abogados de Arenales Skinner-Kleé, que acudieron a nosotros durante un momento de confusión en su firma”, dice Castro. “Creo que los miembros más jóvenes de la firma estaban convencidos de que la estructura y la cultura de BLP encajaban mejor”. Las aprobaciones para la fusión en San José no tardaron en llegar y la vinculación se aprobó en septiembre del año pasado; completando el barrido de BLP en la región.

BLP abrió en los cinco países centroamericanos en el espacio de dos años y ocho meses. Mirando hacia atrás en el proceso, Castro cree que los mismos factores que lo convirtieron en un éxito en Costa Rica lo convirtieron en un socio tan deseable en el extranjero. “Muchas de estas personas provenían de lo que se percibe como firmas y prácticas exitosas, pero [las firmas] carecían de los intangibles que se han convertido en una parte clave de nuestra cultura”, dice Castro. “Estar estructurado como una verdadera empresa y no como un centro de costos compartidos, o ejecutar transacciones como una sola firma son algunos de los elementos que la gente estaba perdiendo”.

Si bien la barrida regional de BLP fue rápida en comparación con algunos actores en Centroamérica, como Sáenz & Asociados de El Salvador o García & Bodán de Nicaragua, Castro no cree que el proceso haya sido apresurado. “Cuando comenzamos el esfuerzo regional, nos mantuvimos fieles a nuestra premisa, que era encontrar el socio adecuado”, dice. “En todos los casos [cuando hemos abierto en el extranjero], ha habido un reconocimiento inmediato de los valores compartidos y ha sido muy fácil llegar a un acuerdo”, agrega.

Consolidación de activos

Ha pasado casi un año desde que finalizó la expansión regional de BLP y Castro ahora está trabajando para consolidar las ganancias de la empresa. En el futuro, cree que el mayor desafío es garantizar que la empresa utilice su nueva presencia regional de la manera más efectiva posible. Su objetivo es tener abogados que se muevan sin problemas entre oficinas, asegurando que el mejor abogado esté siempre en el trabajo, dando como ejemplo la oficina de Tegucigalpa de BLP, que tiene mucha experiencia en la gestión de proyectos de energías renovables en Honduras. La visión de Castro es contar con una estructura que permita a esos abogados unirse rápidamente a sus colegas en las otras oficinas de BLP en Centroamérica y ofrecer su experiencia, en caso de que consigan un importante acuerdo de energías renovables.

Para promover estos esfuerzos, el comité ejecutivo de la firma, que está compuesto por Castro, Gutiérrez y el abogado corporativo Eduardo Calderón, está trabajando con varios jefes de oficina de BLP para intensificar la integración transfronteriza. Varias áreas de práctica, como corporativa y fusiones y adquisiciones, y banca y finanzas, ahora tienen su propio coordinador regional. Finalmente, Castro alienta los esquemas de intercambio de asociados y los retiros de socios para crear un sentido de camaradería. “Hicimos el último retiro de socios en Antigua, Guatemala, y los socios allí fueron excelentes anfitriones”, dice.

Además, Castro también está revisando la estructura de gobierno corporativo de la empresa para garantizar que se mantenga la cultura meritocrática de BLP y que su liderazgo no se vuelva obsoleto. Actualmente, una consultoría está supervisando estos esfuerzos. Aunque aún no se ha publicado una lista de recomendaciones, la versión final puede incluir límites de mandato en puestos de alto nivel, incluido el propio Castro.

En cuanto al futuro de la empresa, Castro cree que BLP está entrando en una nueva etapa en su desarrollo. “Ahora estamos compitiendo en una clase en la que no competíamos antes”, dice. “Solo éramos una gran firma costarricense, ahora somos claramente parte del mapa regional”.

En esta nueva batalla por el dominio regional, Castro cree que mantener y promover la cultura de BLP seguirá dando ventaja a su empresa. “Si tuviera que explicar nuestro éxito, creo que nuestra gente sería el número uno”, dice. “Al final del día, somos una empresa de servicios y se trata de atraer talento y crear el entorno adecuado para que puedan brindar los mejores resultados. Hemos tenido mucho éxito en hacer eso”.